Note de lecture

Dans le film de Clint Eastwood Une nouvelle chance (traduction improbable et appauvrissante de sens de The trouble with the curve), le héros, un vieux recruteur de baseball qui a des problèmes de vue et travaille “à l’ancienne” en se déplaçant sur tous les terrains du pays, est raillé par un de sesjeunes confrères qui fait ses choix de recrutement sur la base d’un logiciel statistique. Un des aspects de la morale du film que l’on peut en tirer est que lorsque l’action humaine est au coeur d’un problème, les indicateurs chiffrés sont insuffisants.

C’est également le thème du livre de Maya Beauvallet, sorti il y a quelques années maintenant, mais qui garde toujours la même pertinence et que je vous recommande d’emblée, sur une plage ou ailleurs. L’auteur y recense un certain nombre d’études qui montrent, avec malice et simplicité, comment l’usage d’indicateurs de performance articulés autour desnotions de mesure, contrôle et incitation peuvent être très mal utilisés et conduire à des modes de gestion des incitations totalement ridicules.
Elle constate en introduction que l’utilisation de ces indicateurs s’est généralisée au cours des 30 ou 40 dernières années. Or, si Beauvallet ne remet absolument pas en question l’intérêt d’élaborer des indicateurs, elle souligne que c’est une pratique qui demande une expertise poussée et une connaissance – ou au moins une observation – fine des comportements humains qui n’est pas toujours au rendez-vous. Ceux qui les utilisent adoptent fréquemment une logique paradoxale : ils s’attribuent des qualités de rationalité et de stratège qu’ils ne reconnaissent pas à ceux que les indicateurs sont supposés orienter. Or, il n’y a aucune raison à cela.
En simplifiant un peu, on peut considérer que les deux piliers théoriques de la construction d’indicateurs visant à inciter les individus à adopter certains comportements sont la théorie de l’agence et l’économie du personnel (personnel economics). La première donne un cadre élémentaire pour comprendre les situations où un individu (le principal) donne pour mission à un autre (l’agent) de réaliser une mission pour son compte, dans un contexte où les efforts de l’agent sont imparfaitement observables. Tout l’enjeu est alors de créer des mécanismes de contrôle et d’incitation (un contrat) qui fassent converger les intérêts de du principal et de l’agent. On trouve ce genre de logique dans de nombreux domaines (assurances, crédit, etc.) et c’est évidemment une grille de lecture intéressante pour caractériser en partie la relation employeur-salarié. La personnel economics enrichit cette vision d’autres ressorts humains tels que la motivation et autres éléments psychologiques ou sociologiques, ne se limitant plus seulement à modéliser un pur homo economicus.
Quand Maya Beauvallet nous dit qu’il ne faut pas blâmer l’économie, elle signifie que la théorie est consciente de ses acquis, aussi bien que de ses limites. En particulier, l’économiste sait fort bien que ceux qui sont soumis aux indicateurs adoptent eux aussi des stratégies en fonction de leurs objectifs et des contraintes qui pèsent sur eux. Ils sont souvent en position de force du point de vue de l’information détenue et des marges de manoeuvre disponibles pour réaliser leur mission. Le résultat n’est donc pas celui qui était attendu, les individus simulent l’effort en utilisant les failles de la mesure des indicateurs ou réduisent leur effort s’ils ont intérêt à le faire. Instaurer de bons mécanismes nécessite de se référer à des règles élémentaires qui relèvent de la théorie mais à dépasser ce stade pour les corriger, en fonction d’un contexte spécifique.

Partant de cette analyse, le livre l’illustre par de nombreuses études, qui font figure de cas d’école. Beauvallet commence par montrer comment les incitations monétaires peuvent conduire à réduire les incitations… Reprenant les travaux de Bruno Frey, elle distingue les motivations intrinsèques (on fait quelque chose parce qu’on y trouve une satisfaction, indépendamment du reste) et les motivations extrinsèques (on fait quelque chose parce que cela rapporte une autre chose désirée ; de l’argent par exemple). Si l’on introduit un système d’incitation monétaire dans un environnement où prédominent les motivations intrinsèques, on risque de les réduire et de finalement obtenir un effort moindre. Plusieurs cas emblématiques illustrent cette idée. Dans le premier, un questionnaire était donné aux habitants d’une commune (en Suisse) pour leur demander s’ils étaient prêts à accueillir une usine de retraitement de déchets nucléaires. Sans compensation monétaire, le taux de réponses positives s’avère plus élevé qu’avec rémunération. L’explication est qu’accepter sans compensation la présence de l’usine est un acte citoyen, qui aide la collectivité et dont on tire visiblement (dans la commune étudiée au moins) une satisfaction importante, quitte à en subir des coûts avec une certaine probabilité. Alors que monétiser l’échange ne donne pas autant de satisfaction. Le même type d’expérience menée sur le temps de travail des bénévoles montre qu’introduire une rémunération le réduit plus que ne l’accroît. Les individus ne souhaiteraient pas mélanger les genres. La rémunération introduit une relation marchande qui réduit leur plaisir de travailler. L’autre cas assez connu est celui de ces crèches en Israël où l’introduction d’une amende pour les parents en retard a accru le nombre de retards. Typiquement, on remplaçait un système basé sur des normes sociales que les parents essayaient de respecter au mieux par un système marchand où, finalement, s’il suffisait de payer une amende modeste pour être quitte, alors le retard devenait moins tabou. Un système d’incitation monétaire voulant substituer des motivations extrinsèques – monétaires en particulier – à des motivations intrinsèques doit être capable de créer des motivations extrinsèques très fortes. Autrement dit, si vous voulez qu’un bénévole travaille plus parce que vous le payez, vous devrez aligner un chèque très conséquent. Au final, ce sera un mauvais calcul.

Beauvallet montre ensuite comment dans le cadre d’un travail collectif , fixer des règles de rémunération incitatives est complexe. Dans une équipe où les productivités diffèrent, fixer une rémunération selon la productivité collective semble approprié. Pourtant, cela réduit la productivité des plus productifs, mais pas celle des moins productifs (les plus productifs peuvent lever le pied, ne souhaitent pas forcément que leurs efforts profitent de manière trop significative aux autres et peuvent même subir la pression des autres qui craignent que les objectifs soient revus à la hausse si la performance est trop remarquable). En le comparant à d’autres modes de rémunération (individuels ou fixes), on en tire deux leçons : un système individualisé est plus performant qu’un système collectif (mais sa mise en place pose d’autres difficultés). Mais, plus surprenant, dans le cas des meilleurs, c’est une rémunération fixe qui semble donner les résultats les plus probants… Néanmoins, ces considérations ne sont pas toujours valides. La structure du groupe importe et dans un groupe homogène, l’effet négatif que la rémunération collective a sur les meilleurs, peu nombreux, peut être plus que compensé par son impact positif sur le reste du groupe, formé d’individus aux caractéristiques proches. On retiendra qu’il n’existe pas un mode d’incitation optimal qui soit universel.
Les indicateurs de performance relative peuvent-ils être une solution ? Pas forcément. Certes, ils sont utiles lorsque la fixation d’un objectif absolu est impossible. Mais pour se situer au dessus des autres, on peut donner le meilleur de soi ou empêcher les autres de le faire. En résumé, saboter les efforts des autres autant que possible et réduire ainsi la coopération. Autant dire que la performance globale a peu à y gagner.
Si les indicateurs quantitatifs sont aussi insatisfaisants, ne peut-on pas songer à s’en remettre à l’opinion du chef ? En France, ceci renvoie spontanément à des notions d’injustice et de subjectivité jugés insupportables par beaucoup. L’auteur pointe cependant un aspect plus intéressant, qui concerne la production d’information. Ceux qu’on appelle les “yes men”, de peur d’être mal noté par leurs chefs, vont adopter un comportement toujours en accord avec celui du chef. Or, si leur travail consiste à produire une information pertinente et utile, ils ne le feront pas, se contentant de produire un rapport contenant les informations les plus proches de celles que le chef a déjà en tête. Ce dernier en conclura que le travail a été bien fait. Comme l’écrit Beauvallet : “Pour ceux qui ne sont pas convaincus par ces hypothèses (…) qu’ils essaient de dire à leur chef, s’il est le seul dont leur carrière dépende, qu’ils sont vraiment plus malins que lui, qu’il a mal évalué la situation et qu’ils possèdent des informations autrement plus précieuses que les siennes…” . En effet. L’auteur illustre ce mécanisme par le comportement des juges de patinage artistique dans les compétitions internationales. Le consensus y est la règle, de peur de s’éloigner de l’opinion moyenne (et de ne plus être sélectionné dans les compétitions ultérieures). Ce qui crée une grande inertie dans la notation, notamment dès qu’il s’agit des meilleurs patineurs. Une réforme de 2002, en introduisant de l’anonymat dans la notation et une dose de hasard dans la sélection des juges, a ainsi notablement réduit ces comportements de yes men.

La suite du livre se penche globalement sur la problématique de la définition de la mesure des indicateurs. La question est alors de savoir si définir un indicateur de performance puis voir cet indicateur croître est réellement la preuve que la performance a crû. On est alors dans la problématique de la manipulation des indicateurs par les travailleurs. Dans une usine, on veut produire davantage de salami. On fixe donc un objectif de nombre de tranches découpées. En réponse, les salariés risquent fort de minimiser leurs efforts en, disons, coupant plus de tranches, mais plus fines. On a tous en tête les mesures de performance de la police qui conduisent les policiers à réduire le nombre de plaintes enregistrées pour tenir dans des quotas plus ou moins officiels. Une école veut accroître ses performances et mesure cela par les résultats à un test annuel. Les enseignants connaissant la forme typique du test vont se concentrer davantage sur les savoirs et méthodes utiles pour réussir le test. Il n’est pas évident que leurs élèves soient plus savants pour autant. Quand dans les années 1970, l’équipe de football américain des NY Jets voulut améliorer la performance de son quarterback (passeur) en indexant son salaire sur le nombre de passes ratées, celui-ci se mit à… faire moins de passes. Quand on veut que les chercheurs accroissent leur effort de recherche, on demande qu’ils publient plus, puis on indexe leur rémunération sur le nombre de publications. Et ils publient bien plus… mais dans de “mauvaises” revues. Si les prisons américaines privées sont moins coûteuses que les prisons publiques, c’est peut-être tout simplement parce qu’il est impossible de contrôler tous les indicateurs de la qualité du service requis dans un contrat qui soit suffisamment complet et que les gestionnaires de ces établissements abaissent le niveau de qualité sur certains d’entre eux. Exigez, comme cela a été le cas aux États-Unis en 1990, la réduction des délais de traitement des affaires judiciaires et il baissera. En moyenne, du moins. Les affaires à traitement court (qui peuvent être expédiées à peu de frais) et à traitement plus long (qui peuvent plomber vos résultats)ont bien baissé suite à cette réforme. Mais les affaires standards ont vu leur délai de traitement croître. De même que les honoraires d’avocats en général… C’est un peu la même chose qui arrivera si vous fixez à une agence de placement des objectifs de placement des chômeurs élevés. Elles concentreront leur effort sur les cas les plus simples à régler et feront du chiffre à partir de ceux-là, délaissant ceux qui auraient le plus besoin d’un accompagnement.

L’ouvrage regorge encore de nombreux exemples, tous tirés de travaux d’économistes (je n’ai pas cités ici les références des études, pour gagner du temps. Mais tout est dans le livre). La fin de l’ouvrage nous rappelle que fonder des indicateurs pour mesurer des performances dans un environnement multi-objectifs et complexe est extrêmement difficile et qu’une fois l’objectif réduit à un chiffre, on a tendance à oublier que ce chiffre n’offre toujours qu’une mesure imparfaite du phénomène que l’on souhaite évaluer. Les anomalies relevées tout au long du livre le montrent bien. Les indicateurs sont utiles, mais “ne peuvent dispenser de manager et d’observer directement”. On retrouve bien “le problème de la courbe” mis en scène par Clint Eastwood.