Made in monde
Suzanne Berger (2006) ▼
Deux axes de structuration ont été retenus. Le premier concerne le degré d’intégration de la production. Le second a trait à la localisation des activités. L’idée la plus répandue tend à laisser penser que les entreprises les plus aptes à entrer en compétition dans un monde globalisé sont celles qui opèrent avec la structure la plus légère, en s’organisant en réseaux avec une externalisation la plus poussée possible. Et cette organisation se ferait en délocalisant la production pour profiter des avantages de coûts salariaux. Au fond, c’est un peu cette hypothèse de “one best way” que l’équipe de Suzanne Berger a testé empiriquement.
L’ouvrage ne fait pas mystère des résultats, dès les premières pages. La structure idéale n’existe pas. Les organisations rencontrées ont des pratiques qui peuvent varier considérablement. Il n’existe pas de relation équivoque entre la structure retenue et les performances. Il n’existe pas une firme type toujours mieux adaptée qu’une autre à l’environnement globalisé. On notera que les auteurs de l’étude ont pris leurs précautions en retenant dans leur panel des entreprises de secteurs identiques, aux structures différentes. Ce qui leur permet d’éviter de passer à côté d’une structure optimale qui serait contingente au secteur. Des firmes aux structures différentes dans des secteurs identiques arrivent aux mêmes performances. Cette conclusion va à l’encontre de certains discours sur la globalisation. Elle dépasse la conception quelque peu mécaniste de la firme héritée de la théorie néoclassique du commerce international. Elle discrédite aussi les discours sur le “monde plat” auquel nous appartiendrions désormais.
Sur quelles bases les orientations en matière d’organisation de la production sont-elles prises ? Berger présente le cadre commun mondial de la production. Dans celui-ci, les coûts de transport, de communication et l’informatique ont ouvert des possibilités inédites. Possibilités qui débouchent sur une “modularisation” des activités. Dans la chaîne de valeur du produit, les fonctions sont dissociables et il devient possible de se positionner rentablement sur les fonctions dans lesquelles on excelle. Une règle d’or des affaires consiste, dans cette logique, à ne se positionner que sur les fonctions où l’on est capable de se hisser au niveau des concurrents (au dessus, de préférence).Cette modularisation se retrouve largement au niveau des produits, dans la mesure où des composants sont réutilisables à l’identique dans un grand nombre de produits différents, destinés à des marques différentes (cette logique n’est pas forcément poussée au même point dans tous les secteurs, celui de l’automobile étant un exemple significatif où la modularisation rencontre des limites). Elle se traduit plus essentiellement par la dissociation des fonctions de recherche, design, logistique ou communication d’une part ; de fabrication d’autre part. Fonctions auxquelles on peut ajouter la distribution et le SAV. Bref, la logique de la chaîne de valeur chère à Michael Porter.
Ce modèle, que tout le monde connaît, c’est celui de “l’entreprise en réseau” ou “l’entreprise sans usines” symbolisée par quelques poids lourds comme Nike, Gap ou Cisco Systems. Les entreprises, lorsqu’elles retiennent les fonctions à conserver, suivent-elles un cheminement identique ? Non. C’est là un autre credo de l’ouvrage : les entreprises ont une démarche basée sur les compétences. Or, ces compétences sont, dans la plus pure tradition évolutionniste, le fruit d’une histoire passée qui crée une forme de dépendance au sentier. Ce que Berger, appelle “héritage dynamique”. Une firme qui reste largement intégrée, telle que Sony, par exemple, considère que sa compétence est de créer des produits d’innovation radicale. Or, pour cela, travailler sur toutes les fonctions serait nécessaire. D’autres firmes sont au contraire dotées d’une structure réduite aux compétences clés, du simple fait de leur jeunesse : elles profitent de la nouvelle donne, qui rend possible l’utilisation des compétences d’autres, tout en valorisant les siennes propres. Ce peut être le cas de start-ups uniquement dotées d’un savoir faire technologique. Si Dell dépense nettement moins en R&D qu’une société comme IBM, c’est qu’elle n’estime pas utile de produire elle-même un savoir faire technologique, là où IBM y trouve son avantage compétitif.
Dans cette recherche de la combinaison optimale au travers de la fragmentation du processus de production, le terrain de jeu des entreprises devient donc le monde, puisqu’il est toujours possible d’aller chercher les ressources utiles aux quatre coins de celui-ci. Les techniques de numérisation l’autorisent aussi bien que la réduction des coûts de transport. Prenant l’exemple des semi-conducteurs, Berger montre comment la fabrication est rendue réalisable par des sous-traitants taïwanais, grâce au développement de logiciels capables de reproduire sous forme codifiée des savoirs auparavant largement tacites. Les fabricants connaissent grâce à de simples instructions numérisées la démarche exacte à suivre. Une conséquence directe de cette évolution, où la fabrication est complètement déléguée à d’autres, est l’émergence de fabricants (OEM ou ODM) puissants, inconnus du grand public et néanmoins omniprésents dans les produits qu’il utilise. Cette organisation pose néanmoins de sérieux problèmes de fond. La propriété intellectuelle peut être menacée. Sous-traiter peut revenir à se tirer une balle dans le pied, en favorisant l’émergence de concurrents futurs, puisqu’un fabricant peut profiter des transferts de technologie pour lancer sa propre marque. Quand l’affaire est bien menée, elle peut réussir. De plus en plus, sous-traiter nécessite de livrer les éléments de propriété intellectuelle dans une boîte noire que la rétroingénierie ne saura démonter.
Les firmes qui produisent à l’étranger le font fréquemment pour plusieurs raisons qui, somme toute, n’en font qu’une : accéder à des ressources non disponibles dans leur pays ou dans de meilleures conditions que dans ce pays d’origine. Le coût de la main d’oeuvre, ça compte. C’est même la première explication avancée par les entreprises interrogées. Le premier paradoxe, c’est que même lorsque le coût de la main d’oeuvre entre pour une part négligeable dans le coût global, cest presque toujours vers la main d’oeuvre qu’on se tourne pour envisager une réduction des coûts. Pourtant, la réalité des délocalisations montre un résultat parfois bien différent. C’est là le second paradoxe. L’entreprise qui délocalise subit des coûts plus élevés. Comment est-ce possible ? Même en se limitant aux simples coûts de main d’oeuvre, ce qui importe pour une firme, ce n’est pas tellement ce que coûte un salarié, mais ce que coûte un produit en salaires, ce que l’on appelle coût unitaire (salarial si on se limite à cette gamme de coûts). Ce coût a donc la particularité de tenir compte de la productivité des salariés. Or, ce que montre clairement l’ouvrage, c’est qu’il est bien souvent plus élevé dans les pays où la main d’oeuvre est peu chère. L’idée est simple. Elle l’est d’autant plus si on ajoute les autres coûts (matières premières, par exemple). Un salarié peu productif met plus de temps à produire, gaspille plus de matières premières, est nettement moins capable de contrôler la qualité, de réduire les temps morts de maintenance, etc. C’est ainsi qu’un mètre de tissu peut coûter deux fois moins cher en Italie qu’en Inde ! Souvent, le recours à une main d’oeuvre étrangère n’est qu’affaire d’expansion de la production. C’est ainsi que des entreprises textiles du Nord de l’Italie (dans les célèbres districts industriels), incapables de recruter sur place la main d’oeuvre nécessaire à l’accroissement de leur volume de production, se tourne vers les PECO pour y ouvrir des usines, dont la productivité reste plus faible qu’en Italie, selon le mécanisme expliqué ci-dessus. Globalement, à l’étranger, c’est généralement les salaires horaire, les taxes, l’énergie et d’autres éléments de coûts qui sont plus faibles. Mais le risque politique, la productivité, la faiblesse des infrastructures et services publics sont un frein à la délocalisation. Si les entreprises produisent à l’étranger, c’est aussi parce qu’elles vendent à l’étranger et que la présence locale est indispensable. Indispensable pour mieux cerner les demandes locales, être plus proche des marchés. Mais, en retour, lorsque le marché à servir est celui du pays d’origine (se rappeler au passage que l’ouvrage de Berger est centré sur les Etats Unis), alors la distance au marché local est également une incitation à ne pas délocaliser, y compris dans des industries telles que le textile. L’exemple d’entreprises textile américaines qui commercialisent des vêtements “tendance”, dont le rythme de renouvellement des collections doit pouvoir se faire dans le mois, montre l’avantage à rester implanté aux Etats Unis. Un tel délai est intenable avec un approvisionnement chinois. C’est aussi cette logique qui conduit la firme Zara à non seulement rester largement intégrée, mais également à réaliser sa production, y compris celle de ses fournisseurs atitrés pour les fonctions externalisées, dans la région de La Corogne en Espagne. Plusieurs conclusions découlent de ces éléments. Premièrement, la Chine n’absorbera pas toute la production textile. Deuxièmement, il existe encore une place pour les firmes des pays développés dans des secteurs tels que le textile. L’Italie n’a ainsi pas perdu d’emplois depuis 1995 dans le textile. Troisièmement, par voie de conséquence, les choix optimaux restent ouverts.
On ajoutera qu’il peut exister un lien entre la politique d’intégration retenue et de délocalisation. Ainsi, si les entreprises japonaises ont tendance à peu délocaliser et restent plus intégrées que les sociétés américaines, c’est en grande partie en raison des réticences culturelles japonaises face au licenciement. Une entreprise qui ne peut licencier n’a d’autre choix rationnel que de rester intégrée pour utiliser la main d’oeuvre ainsi conservée. Ce que montre clairement l’ouvrage, c’est que cela ne les condamne paspour autant. Elles sont amenées à développer ou consolider des compétences spécifiques que les firmes américaines ne géreraient pas de la même façon. Cette logique des compétences héritées a abouti dans le cas japonais à une division du travail assez intéressante, puisque les firmes japonaises, qui savaient produire composants et produits finis fournissent désormais largement la Chine en composants, assemblés en produits finis sur le territoire chinois. Ce qui n’empêche pas les Sony et autres Sharp de fabriquer des produits finis internationalement demandés.
Tout au long de l’ouvrage, Suzanne Berger prend soin de resituer le travail de son équipe dans une perspective sociale. Cela se cristallise autour de la question des emplois perdus et du futur du travail dans les pays développés. La Chine est la grande inquiétude. Le constat et les conclusions sont assez partagés. En résumé, il existe une réelle tendance à la fragilisation de nombreux emplois. On doit observer aux Etats Unis que les pertes d’emplois dans des qualifications faibles ou intermédiaires amènent souvent à reprendre des emplois de moindre valeur. On doit également reconnaître que les pays émergents ont fait des efforts en matière d’éducation et de formation qui conduisent certaines franges de leur population à rivaliser en termes de qualification avec la main d’oeuvre des pays développés. Pour autant, le repli n’est pas de mise, pour des raisons souvent répétées : l’avance technologique des pays industrialisés reste réelle ; la disparition de pans entiers de l’économie n’est pas inscrite dans les mutations en cours, du fait de la variété des besoins à satisfaire (voir le caractère pas si inéluctable que cela des délocalisations, précédemment évoqué). Sur la Chine en particulier, on retiendra le passage amusant que lui consacre l’auteur. La Chine, superspuissance irrésisistible ? Peut-être un jour, mais sûrement pas demain. Jugez plutôt : si sa capacité à piller la propriété intellectuelle est effective, elle n’a enregistré jusqu’à présent que deux malheureuses découvertes scientifiques majeures ; s’il existe effectivement des pôles universitaires de bon niveau, ils sont encore bien loin des universités américaines et rien ne prouve qu’ils viendront à leur hauteur de sitôt ; même pour le textile, il n’y a que peu de chances que la production parte en totalité là-bas car, basiquement, les compétences ne sont pas toujours disponibles et rien ne garantit qu’elles le soient dans un avenir proche. Bref, à lire ce passage, on ne peut s’empêcher de penser à l’Union Soviétique. Toutes proportions gardées, jusqu’à preuve du contraire, il y a peut-être une surestimation de la capacité réelle de la Chine. C’est en tout cas le point de vue de l’auteur. L’ouvrage se termine par un plaidoyer pour l’ouverture. Berger rappelle ce qu’elle considère comme étant la source de richesse des Etats Unis, l’ouverture économique, dans le sens de l’acceptation du processus de detruction-création. Un héritage à conserver, selon elle, en dépit des boulversements que crée la mondialisation. Elle appelle à soutenir l’éducation et la formation professionnelle pour tous et alerte sur les risques que fait courir en matière d’innovation et de compétences la tendance, très marquée aux Etats Unis, à la fragmentation des processus de production.
L’ouvrage de Berger est intéressant pour deux raisons. La première, c’est qu’il donne au lecteur une grille d’analyse de l’organisation des entreprises à l’ère globale. La seconde, la plus importante en réalité, c’est qu’il est le fruit d’une enquête de terrain d’une grande richesse, ne serait-ce que par son volume. Il y a dans l’ouvrage une nette tendance à dire “arrêtez de fantasmer, les entreprises, quand on les observe, voilà ce qu’elles font et disent, concrètement, pas de manière supposée”. Concernant la grille d’analyse, elle est en vérité assez peu surprenante. Le lecteur averti des théories de l’entreprise (globalisée) va être très surpris dans les premiers chapitres. Tout ce qui y figure n’a vraiment rien d’original et ressemble par moments tout au plus à une bonne dissertation de niveau M1. Ce sentiment se ressent probablement aussi à la lecture de cette chronique. Pour être tout à fait exact, il y a peut-être quand même un point sur lequel le livre apporte un éclairage théorique différent. Il s’agit de la façon dont il positionne les théories évolutionniste de l’entreprise dans un monde globalisé (pour un rappel sur le sujet, voir le livre d’Olivier Bouba-Olga ou de Coriat et Weinstein). Je ne m’avancerai pas trop sur ce thème, ne sachant pas vraiment où en est l’état des savoirs en la matière. Redisons le, tout l’intérêt du livre est précisément de tester empiriquement et à grande échelle toutes ces hypothèses, devenues classiques dans la littérature. C’est donc plutôt dans la seconde moitié de l’ouvrage qu’on est définitivement dans le vif du sujet. Ce qui n’enlève pas l’intérêt de la première, qui est déjà largement illustrée d’exemples tirés des nombreuses interviews données par l’équipe de Berger. Les exemples donnés sont réellement inombrables et je m’aperçois quil est difficile d’en rendre compte assez longuement ici. Que ce soit donc dit.
Je vois quelques limites à l’ouvrage. La première, c’est certainement d’intégrer maladroitement les préoccupations sociales au milieu du texte. Non pas que ce soit condamnable sur le principe. Au contraire, qu’un ouvrage de ce genre fasse le lien entre les travaux de chercheurs et la préoccupation du quidam est très louable. A titre personnel, j’ai cependant eu du mal à trouver une cohérence réelle dans la façon de le faire. J’ignore s’il existait une méthode plus ingénieuse pour coordonner l’ensemble, mais celle-ci peut prêter à confusion. La deuxième limite porte sur le traitement des questions de délocalisation en rapport avec le coût du travail. Il faut s’y reprendre à plusieurs foispour saisir pleinement le message les concernant. J’ai trouvé qu’on avait un peu de mal à comprendre clairement si les entreprises avaient immédiatement conscience que le coût de la main d’oeuvre n’est pas le noeud du problème. Ensuite, j’imagine qu’on peut aussi discuter des limites de la méthode par entretiens. Certes, elle n’est pas, loin s’en faut, le seul élément méthodologique retenu (l’observation et le recours à des statistiques externes sont là pour l’épauler). Mais, ceteris paribus, c’est une question qui se pose. Enfin, et c’est la limite la plus ennuyeuse des conclusions de l’ouvrage, qui peut dire que les éléments recueillis ne sont pas un artefact validant les thèses avancées ? Suzanne Berger ne manque pas de l’évoquer, en rappelant que le livre n’est qu’une photographie à un instant donné des pratiques des entreprises et que l’absence de convergence dans les stratégies retenues par les gagnants et les perdants ne présume pas définitivement de l’absence d’une stratégie optimale, inobservable aujourd’hui. Dans ce cas, il faut reconnaître, à l’aune des faits, que l’existence d’un one best way serait plutôt surprenante.
L’ouvrage a une énorme qualité qu’on n’a pas évoquée jusqu’ici : il est lisible par tous. Clair, sobrement rédigé, sans références techniques particulières (unpetit glossaire reprend même quelques termes utilisés), c’est une lecture assez agréable. A l’approche des vacances d’été, il est opportun, mais pas péjoratif de le classer en “lecture de plage”.
A lire aussi, une note de lecture croisée dans la New York Review of Books.
▲ Suzanne Berger, Made in monde. Les nouvelles frontières de l’économie mondiale, Seuil, 2006 (21 €)
